无论是技术人才还是管理人才，短期都难以培养，外部引进至关重要，针对前述问题我提出几点经验性建议。

第一，控制管理类核心人才引进的数量

高层管理人才不能引进过多，还是要以内部培养为主，外部引进为辅。否则，企业的主体文化就会受影响。我见过有的民营企业，十个高管里有五个是引进的，新人和老人各自为政，各有各的思路，现在问题就比较大。

第二，调整对核心人才的期望

不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托专业、规范的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，优势受到抑制，可能无法取得良好的绩效。

调整期望，关键是老板心态上不要有投机主义理念，不要期望短期见效。要真正了解对方究竟，有什么长处，这一点特别重要。

现在很多老板的习惯是“一见钟情”，觉得非你不可，对你期望很高，来了之后又很快失望。还有一些企业家隐藏的思想不以人为本，把人当作工具。有些老板甚至公开讲“你们这些人都能找到”。

其实，企业里只有通过长期的合作才能形成沟通交往的密码，也可以叫文化。文化密码平时不用，但是这份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“从来也不需要提醒，永远也不会忘记。”

第三，要有统一的制度平台

激励方面，可以把薪酬提上去，让新人老人拿一样的薪酬。极少数的核心人才可以采取其它激励方式，比如利润分成，大家是没有意见的。

本来公司没有这个业务，现在几个新人把业务做起来，为企业多赚了一个亿，人家分两千万是应该。

中国人追求公平公正，知道君子爱财取之有道，知道自己应该拿多少。分享机制对老人和新人一样，不要造成内部不公。

此外，可以招聘相对比较年轻、薪酬没那么高的“潜在核心人才”，别一招就想招大佬。就像剧团一样，别一下子就把梅兰芳请来唱戏。名角来了，人家肯定要跟你分享。

第四，不要被山头文化吓住

亚组织不可能没有，尽可能防范。不要让亚组织影响到组织的协同和运行，可以进行内部的人员流动、轮岗。亚组织的形成与人员长期不流动、沉淀有关。

在人才引进时，还要注意结构的均衡性。企业规模小的时候，可以招校友、同乡，效率会比较高，信任度容易建立，仗比较好打。企业规模大了，就要讲五湖四海。

但是，有时候老板也不能自己吓自己，很多企业讲“山头主义”其实没有那么严重，大家还是在工作的。

随着企业规模的扩大、寿命的延续，就要逐步把组织开放度提高，来自更多学校、地域的人进来以后，再一流动，就没有太多的亚组织问题。当然，这也需要老板本人有比较高超的政治能力来处理这件事。

第五，尊重人才，尊重科学规律

核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。

不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的平台，你们就自由地干吧！

不遵循科学规律的事情，在企业家群体里也有折射，比如走捷径，疯狂迷信一些似是而非的结论，不会实实在在的科学方法。

企业家要突破瓶颈，根本上还是要学会放下。

很多老板在企业里讲话太多，每次都是他滔滔不绝地讲，开会三小时他讲两小时五十分钟。如果老板讲话太多，就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。

权力使人扭曲。本来一些企业领导人没有什么问题，坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀，就会滔滔不绝，感觉“一览众山小”。凡是一览众山小的感觉都是错误的。所以一个企业的变革，可以首先从老板不说话开始。