大家好，我是“思维商学堂”学员江永清，广东茂名浩怡宝贝母婴连锁门店创始
人。我在进入大脑营行学习之前，企业经营得非常艰难，但是通过一年的学习，我 在大脑营行不仅找回了创业的初心、创业的激情和自信，更是把门店从20家增加到36 家，业绩从2500万元增长到3500万元。尤其是疫情期间，我们的业绩逆势突围，反而 增长了20%。
一、优化组织架构，完善晋升机制，匹配薪酬机制
我原来的组织架构很简单，只有店员、店长、区域主管、经理和总经理5个层级。
不仅职位少，升职的要求和标准也没有，所以在发展过程中，就出现很大问题，优
秀的员工留不住，懒散的员工又赶不走。优秀的员工在我这里干一段时间后，就会发 现，不管自己怎么努力，都不可能升职，因为公司根本没有多余的职位，所以基本上都 会离职。
学习完成，回到公司，我就对组织架构进行优化，增加了优秀店员、储备店长、区
域储备主管和区域经理，层级由5个增加至8个，并且列出明确的晋升要求和标准，让优
秀员工看到自己今后在公司发展的希望，他就愿意留下来。
以前，员工升职全凭我个人感觉。作为老板，我要觉得你好，我就把你提拔上来。
但我们很多优秀的销售人员，他们卖东西确实非常棒，但是管理能力真的一般。当我把 这些销冠放到管理岗位以后，他想管，但是又没能力管。没办法，只能把这些人又降回 到原来的销售岗位，我是想着还是让他们做自己擅长的事情，但员工从升到降，他心里
也不是滋味，所以这些人没多久就离职了。我在这方面吃过很多亏，明明目的是想把优 秀的人留下来，结果事与愿违，反而把人给“赶跑”了。
在大脑营行学习以后，我才知道晋升是有标准和流程的。于是我拿着参考模板，和团队一起，把所有岗位都重新梳理一遍，针对每个岗位，制定出相应的考核标准和要求，员工只有达到考核要求，才有资格晋升。
除了员工的晋升标准和要求，还制定出薪酬机制，让员工更有工作动力。
原来员工都是各管各的，新人来了没人教，店长升职短时间内也找不到合适的人补
位，整个团队管理很混乱。现在有了明确的晋升通道和考核标准，把员工的个人利益、 团队利益和门店利益都绑在一起，新人有人教，接班人有人培养，业绩能达标，团队也 稳定了。作为老板，凡事有人替我操心，我终于也轻松了。
二、岗位职责
我以前对岗位分工不是很明确，都是凭着自己一路走来的经验在用人。但是我上完
《系统思维》之后，我就觉得我的企业未来要发展得更好，我必须要有一套标准，有一 套流程。我就回去跟我团队里各个岗位的人员聊，他们觉得自己的岗位工作，都需要具 备什么样的工作能力，写出来。
我还会交叉变换部门，梳理岗位职能。拿营销岗位打个比方，后勤人员对营销人员
的看法是怎么样的？财务人员对营销人员是怎么看的？门店的店长对营销人员的看法又 是怎么样的？其他部门的人员觉得营销人员这个岗位都需要具备什么样的能力。各个部 门的人都会对这个岗位给出不同的定义，我们就把这些收集的信息全部重新梳理一遍。
我们还会采访很多优秀店长。会问他，你觉得作为一个优秀店长，应该具备什么样
的能力和销售技巧？当我们把所有内容都罗列出来之后，就制成一个文字版的文件。在 执行过程之中，我们再不断地去优化这些流程。所以我学习《系统思维》，受益最大的 就是这个点。
三、增加式分配机制
我拿一家门店前6个月的业绩，计算出一个平均值，作为这家门店的业绩考核指
标，每月业绩只要超出这个指标之外，业绩提成就增加5%。因为苏老师说过，老板要懂得分钱，而且要分未来的钱。那超出考核指标之外的业绩，就是我们未来能赚到的
钱，所以我拿出5%作为超额分红，分给员工。
我在开始设计这个机制的时候，了解的不是很透彻，就踩了一个坑。我们店每个人 的业绩考核标准不一样，店长有店长的业绩考核，店员有店员的业绩考核。只要超过这
个金额就能拿到5%的超额分红。
但当我搞了第一次超额分红的时候，我发现怎么我的店长业绩越高，反而拿不了多 少超额分红。但是店员可能就增加一点点的业绩，他就能拿到很多超额分红，一总结才
知道，问题出在业绩考核上，因为店员个人的业绩指标要比店长低很多。
后来我就觉得这样子不行，我做的所有的机制，都是为了鼓励优秀的员工越来越优 秀，所以第二次我又开始改革，我按门店的平均值计算，来分配业绩指标。打个比方，
我们店的考核指标是20万，总共5个员工，平均每个人是4万，大家指标都一样，谁贡献 率越大，谁分的钱就越多。
自从用了这个机制，我发现我们的员工都坐不住了。以前都是在门店等客户，或者 电话微信交流，但是现在不是了，他们都开始走出去，让客户追加订单或者为我们做转
介绍。比如谁家生孩子，他们就会主动带奶粉和纸尿裤去拜访。变被动为主动，这就是 我们疫情期间营业额还能增长20%的秘诀。
以前我们还没有导入这些机制的时候，我叫员工送货到客户家里，她们还不是很乐 意，觉得又要花油钱，又浪费时间。但自从这个机制导入进去之后，员工都很愿意去做
这件事情。因为她送货的同时，又可以去开发新客户，就可以挣更多的钱。
四、PK 机制
我以前很少做PK，但是超哥说：“一个团队，必须要把他的积极性跟动力搞起
来。”所以我就弄了三个PK方式，一个是短的周PK，一个是15天的PK赛，还有一个 整月的PK比赛，我觉得起到的效果很明显。
第一个是周PK，我们每个人都会给自己定一个目标，在这7天要卖多少东西，要赚多少钱。完成了，我就在群里发红包。红包的金额是阶梯式的，你做到什么量给多少， 这样群里面就会很活跃，大家也都愿意积极晒单。
我在整个发红包的环节也用了一个策略，我会让我们的管理团队每天发数据出来， 今天的销售冠军，我们给他做成一个海报发到群里；今天有人开大单了，我们也给他做
成海报发到群里，给他荣誉感，这样整个团队的气氛都很好。而且我们还在群里面放一 些激动人心的音乐，增加群里的氛围感。
第二个是15天的PK，因为时间线比较长，我拿出来的奖励分两个板块，一个是晒
单，会发红包，因为我觉得他们每天都能拿到红包，是有那种兴奋度的。剩下的一部分 我会做一个奖金池，奖金池里我也分两个板块，一个是团队PK的，一个是个人PK的。 团队奖和个人奖我都是按照“532”机制来分钱的，就是第一名拿50%，第二名拿30%， 第三名拿20%。
我们团队分组PK也有不同的形式。有些品牌产品，在门店销量都差不多的情况下，
我们是通过“123456”这样的报数来分组的，喊到相同号码的就在同一个组。但是有些 品牌的产品，这家门店卖得很好，那家门店卖得一般，我们就会把卖得好的店和卖得不
好的店拼在一起组队。这样就可以相互分享，相互带动，公司没有培训，但是店与店之 间会主动传授经验，为什么你出单我不出单，效果是非常好的。
月PK因为时间长，所以我们会有一些大的奖励。打个比方，公司出钱去旅游，或者
送电器等奖励。发现金给员工，他可能很快就忘记，所以我们要给他一些共同的回忆， 一些感动的画面。
旅游奖励的话，如果是奶粉我们会设定一个罐数，如果是营养品我们会设定一个金 额。达成了这个罐数或者金额，我们就去旅游。过去我们就是让员工自己去旅游，今年
我们调整了一下，变成家庭旅游，因为每个人都要得到家里人的支持嘛。反正有个标准 在这里，你达到一个标准就有一个名额，达到两个标准就有两个名额，上不封顶。
而且这次为了让大家可以带着家人一起去旅游，所以我设定的目标不是很高，每个 人都能完成，这样所有人的动力都非常足。那大家都去旅游了，不能没人看店，所以就
分成两批，错开出行，这样大家又玩儿了，又没有耽误工作，所有人都没有怨言，都玩 得很开心。
我们也会给物质奖励，像冰箱、空调、洗衣机。你想想我作为一个店员，我在这家 店卖东西，我不单单拿工资，我还可以把冰箱、洗衣机、空调搬回家。我老公、我婆
婆、我孩子都会说，那个是我老婆（儿媳妇、妈妈），工作优秀，老板奖励给她的，这 样是不是就有那种兴奋度啦。
五、企业文化
我今年上了《系统思维》课程，苏老师说：“我们一定要靠企业文化去发展，公司 才能壮大。”我从来没有觉得自己的使命是这么的重要，所以我回去后就梳理公司的企
业文化。
我作为一个母婴人，是要有责任和担当的，所以我们的使命是“让更多宝宝吃得安 全，用得放心”。为了对得起这份使命，我还重新梳理了我的产品架构，包括跟我们合
作的所有厂家。
我们把这个使命，通过一个故事，讲给我们所有的员工听。所以我们的员工知道， 我们要有责任、有担当，我们要帮更多的宝宝选择适合他的产品，而不是为了卖货而卖
货，我们的一切成交都是为了爱。所以我们现在是以一个母亲的心态，去帮助更多的宝 宝选择适合他的东西。
六、梳理产品线，考核厂家
之前我的产品没有很明确的定位。上课时听老师讲到明星产品、流量产品、战略产 品，我回去就把手头上的产品重新进行梳理。
像君乐宝、飞鹤、伊利这些大品牌，我们就把它们作为明星产品。因为厂家有资 源、有影响力，可以带动我们浩怡宝贝这个品牌的知名度和口碑。
我们都是直接跟工厂合作，所以有一些是我们独家经营的品牌，这些产品我们就设
计成流量产品，会和厂家一起做一些力度比较大的营销方案。
关于战略产品，要求产品的品质非常好，而且是高端的。我们会和厂家深度合作，
别人在做的活动，我们也要有，而且要做得更好。
我们有了产品线之后，先卖什么，再卖什么，就很明确。营销的时候，我们也非常
清楚要怎么做方案，会对我们品牌的发展有好处。
和厂家的这种合作，我也设计了一套管理方法，从5个维度给它们评星。
第一个是仓储，评星的标准是看凹罐和爆罐的数量，就是发过来的货有没有问题；
第二个是财务，和厂家的往来账、配合度、反馈速度还有沟通态度；
第三个是门店，我们的店长对这个品牌的一些相关反馈，还有品牌的复购率，客户
是不是喜欢；
第四个是区域主管，对这个厂家的人员、营销方案和活动、配合度的评价；
第五个是双方的老板，大家的价值观和理念是不是吻合。
分数高的，我们就长期合作，深入合作；分数低的，我们就慢慢淘汰掉。
这样子，我们就可以慢慢聚焦，把更多的时间花在一些值得的厂家和产品身上，
给客户带来更好的体验，从而真正实现我们公司“让更多宝宝吃得安全，用得放心” 的使命。
七、调整营销方案
苏老师讲到：“客户分内部客户和外部客户，其实我们的员工就是我们最大的客户”。
我非常认可苏老师说的，所以我回去就做了一个内购节。把我非常认可的一个产品，以成本 价卖给我们的员工，让每个员工也都体验一下，他们卖的产品确实是非常好的。
我本来设计的是每个员工最多限购4套产品，但是我有一个员工，现场就提出来， 他说：“清姐，你说我们挣钱要好好爱自己，不单是要爱孩子，爱父母，还要爱我自 己。我想好好爱我自己，但你限购4套，我能不能再多买一套给我自己。”
当时他讲完，我很有感触，就给他开放了1个名额，结果全场都要我开放名额，产 品都卖爆了。所以我觉得内购节非常成功，我的员工既体验了产品，又认可了产品，那 他出去卖这个产品的自信就会很足。做完内购节之后，这款产品就成了我们门店的爆款
产品。
我们给外部客户设计的活动就更多了，像秒杀、买赠、大礼包、社群营销、直播等
等，有很多种活动模式。
秒杀活动，就是以一个超低的价格让客户买到产品，但我们会限定名额，限定时间。
大礼包活动，我们是针对怀孕妈妈做的，这个活动我们是不赚钱的，活动目的是为
了让更多的宝妈愿意去接受我们这些产品，为后面的销售打基础。
我们还做了一个妈妈帮，会有一些专业知识的讲座和路演。我们会请厂家的专业老
师，讲一些育儿知识。比如宝宝生病了如何护理？如何通过宝宝的大便去判断宝宝的身 体是否健康？
社群活动，我们每个门店都有自己的宝妈群，每个星期六，我们会在群里做秒杀、
团购的一些活动。打个比方，团购100桶奶粉才能享受优惠价，团购时间一开放，群里 面的宝妈们就开始发自己要多少桶。可能有些宝妈不了解这个奶粉，没想买，但是看到
大家都在抢，也会下单买来试试。甚至有的时候群里的宝妈凑不够团购的数量，还会拉 人进来主动帮着卖，她享受到优惠了，我们的客户也裂变了，我觉得特别好。
直播活动，我们是每个月定一天办直播活动。我们会提前做好一个流程，提前发
海报宣传，活动当天我们就把36家门店所有的消费者，吸引进直播间，搞秒杀和抽奖 活动。第一次做直播的时候，我还担心没人看，但当时我们的直播间里有1万多人在观 看，而且当天的销售额也很理想。
所以，只要一路跟随大脑营行，我觉得我的公司就会越来越好。
我已经看到未来发展的希望了，而且是很大很大的希望！非常感谢大 脑营行，让我找回了创业的初心，创业的激情和自信。我相信只要跟 随大脑营行，公司会做得越来越好。